La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa.
Tema que en esencia nos lleva a plantear qué productos se deben manejar y qué características deben reunir para aspirar el éxito.
En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el éxito al que se hace referencia está condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la perspectiva del cliente.
En estos términos, la concepción de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes clave:
Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva
Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor
Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.
4.1. Análisis de la industria
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El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean la necesidad de estar alerta acerca de las condiciones y la evolución del sector industrial en el que se participa, para construir una estrategia superior y no quedar atrapados en un juego a ciegas.
En algunos casos el análisis del sector se limita a una revisión de la variedad de los productos que se ofrecen y sus precios, pero esto trae consigo el peligro de no advertir alguna fuerza contraria y de quedar expuesto al movimiento de algún oponente.
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Por lo tanto, lo que se propone es realizar un examen que contemple los siguientes aspectos:
1. Composición del sector: Qué fuerzas intervienen en el sector.
2. Poder e influencia de cada fuerza: En que forma y bajo qué condiciones cabe esperar una mayor presión.
3. Posición competitiva: Qué capacidad tiene la empresa para resistir o evitar las fuerzas contrarias y cómo mejorar su posición.
4. Cadenas de valor: Constituye un instrumento básico para realizar el análisis interno de la firma y de sus conexiones con el medio ambiente
5. Ventajas competitivas: Qué ventajas tiene la empresa sobre sus rivales para competir en el mercado.
Los principales resultados de los puntos anteriores son:
Composición del sector industrial. El sector industrial está integrado por el conjunto de firmas que ofrecen productos que son sustituidos entre sí.
Esto quiere decir que los límites del sector se trazan básicamente desde la perspectiva del cliente, quedando dentro aquellos productos por los que un individuo pudiera optar en su decisión de compra para satisfacer una necesidad o algún deseo.
Una fórmula simple para identificar esos límites consiste en preguntarse hacia dónde se dirigía la demanda ante un alza en los precios o escasez del producto, lo que lleva a incluir tanto a competidores directos como a sustitutos.
Ahora bien, con frecuencia el mayor peligro proviene de la entrada de nuevos competidores más que los actuales, por lo que no se les puede ignorar, así mismo, los proveedores y compradores al hacer uso de su poder de negociación también juegan un papel importante, por lo que se les considera como dos fuerzas más.
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Así, se llega al modelo de las cinco fuerzas (competidores directos, nuevos competidores, sustitutos, proveedores y compradores) que determinan el grado de rivalidad y la máxima utilidad potencial de las empresas de la industria.
La posición más cómoda es aquella en la que no existen competidores ni sustitutos cercanos, como en el caso de los monopolios, donde las ganancias son máximas; en promedio es aquella que se acerca a la competencia perfecta, donde las ganancias tienden a ser justas, y una de las más difíciles es aquella en la que se está bajo el dominio de alguna de las cinco fuerzas.
Poder e influencia de cada fuerza. Las distintas fuerzas competitivas tienen un impacto en el comportamiento, costos y precios de las empresas que intervienen en el sector, siendo de interés establecer qué influencia tiene cada una de ellas y bajo qué condiciones cabe esperar una mayor o menor presión.
Competidores directos. Cada uno de los competidores busca ganar una mejor posición en el mercado, ya sea con la reducción de precios o a través de acciones como la mejora del producto, mayor publicidad o apuntalando la fuerza de ventas, con el consecuente aumento en los costos.
Nuevos competidores. Lo posible a la inminente entrada de nuevos competidores con frecuencia constituye la mayor amenaza que se enfrenta, ya que al aportar capacidad adicional y en su deseo de alcanzar una buena participación contribuyen a una mayor rivalidad, llegando en ocasiones a crear serios desequilibrios.
Sustitutos. La generalidad de los productos enfrentan sustitutos que fijan un tope a los precios y que incluso pueden llegar a sacarlos del mercado, por lo que juegan el papel de un competidor más.
Proveedores. Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación al elevar los precios o al limitar la calidad de los productos o servicios que proporcionan. (ver caso Walt Mart) .
Compradores. Lugar que en múltiples casos es ocupado por los canales de comercialización, usan su poder de negociación para forzar los precios a la baja o al exigir mejor calidad y mejores servicios a costa de la empresa.
Posición competitiva. Puede afectar significativamente a la empresa, lo cual se debe valorar la capacidad de ésta para resistir, contrarrestar o evitar la influencia negativa que enfrenta.
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En los casos de un proveedor poderoso se pone a consideración la capacidad de la empresa para asimilar las condiciones impuestas o para negociar un trato más favorable, además de estudiar la posibilidad de romper ligaduras y buscar formas alternas de aprovisionamiento.
De igual forma, ante un comprador fuerte se revisa la capacidad de resistir sus condiciones o de llegar a una mejor negociación, además de pensar en abrir nuevos canales o de buscar nuevos clientes.
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Ante la amenaza de un nuevo competidor, se exploraría la posibilidad de obstruir su entrada (cerrar canales, limitar acceso a tecnología o materias primas, promover protecciones o exclusividades, etc.), que de no ser factible llevaría a darle un tratamiento equiparable a cualquiera de los rivales existentes.
Respecto a los competidores actuales y productos sustitutos, lo que se debe estudiar es con qué ventaja competitiva se cuenta para hacerles frente y superarlos en algún espacio del mercado con un producto apropiado.
A partir de esta serie de análisis se integra un juicio sumario acerca de la viabilidad o no de la empresa, que incluye las acciones necesarias para ganar una mejor posición.
Si al final el juicio es negativo y no se identifican oportunidades de mejora, indica que es el momento de pensar en la salida del negocio o de aceptar un desempeño que iría de regular a pobre.
La cadena de valor. Es una representación del conjunto de actividades de un negocio elaborado por Porte (1985), que constituye un valioso instrumento para realizar el análisis interno de la empresa y de sus conexiones con el medio ambiente.
Para dar la forma a la cadena se colocan en la base las actividades primarias, que son las actividades implicadas en la creación y transferencia del producto; en forma horizontal se colocan las actividades de apoyo, que dan sustento a las primarias y se apoyan entre sí; al final se incluye el margen, que es la diferencia entre el valor del producto y los costos en que se incurre.
En el caso de una empresa manufacturera se identifican cinco actividades primarias típicas (aprovisionamiento, operaciones, distribución, mercadotecnia, ventas y servicio) y cuatro actividades de apoyo (compras, desarrollo de tecnología, admón. de recursos humanos y admón. general), cada una de las cuales puede dividirse en sub-actividades.
Por otra parte, la cadena de valor está ubicada en un espacio más amplio que se designa como el sistema de negocio, que muestra las cadenas de proveedores y canales hasta llegar hacia atrás a las materias primas y hacia delante hasta el cliente.
El desempeño del negocio está determinado por el buen manejo de las actividades individuales, así como por el grado en que se coordinan y ajustan entre sí y con otros elementos del sistema de negocios.
Las partes y la forma de la cadena pueden variar en un mayor o menor grado entre negocios de una misma industria (ej. alguna firma que trabaje sólo sobre pedidos), y, por supuesto, pueden ser bien distintas en los negocios de otras industrias (ej. una aseguradora o alguna firma que se límite a la distribución).
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Para trazar la cadena de valor de un negocio específico, se recomienda definir primero las actividades primarias siguiendo los pasos del producto por la empresa, para luego añadir las actividades de apoyo, dividir en sub-actividades en las partes clave y, finalmente, establecer su ubicación y enlaces con el sistema de negocio.
Ventaja competitiva. Como complemento al análisis externo de las cinco fuerzas es importante realizar un análisis interno para ver con qué ventaja competitiva se cuenta o se puede llegar a contar, para sobre esta base construir una estrategia viable y poderosa.
La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ofrecer un producto mejor o a un menor precio que los rivales, para así atraer la atención de la demanda y obtener buenos resultados.
Tal idea puede ser desarrollada en los siguientes términos:
La ventaja puede tener su origen en muy diferentes fuentes, como son recursos superiores, habilidades especiales, la posición ocupada o una combinación afectiva de varios elementos que en forma aislada no tienen nada de singular.
De lo anterior se deriva una capacidad distintiva para cumplir con alguna de las actividades de la cadena de valor de manera destacada.
Lo que adquiere un carácter estratégico cuando se traduce en un producto con cierto atributos de interés para el mercado: calidad, precio, facilidad de acceso, etc.
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Una forma para identificar tal ventaja consiste en recorrer la cadena de valor y preguntar en cada parte lo siguiente: con qué capacidad distintiva da lugar y qué beneficios se ofrecerán al cliente.
Cabe advertir que la sola posesión de un punto fuerte no supone una ventaja competitiva, ya que ésta depende de cómo se aprovecha esa fuerza y de qué tan bien se responde con ello a determinar necesidad de los compradores.
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De la misma manera que se habla de ventajas competitivas, se puede hablar de condiciones que ponen en desventaja a la empresa, al preguntar de qué se carece o qué se hace peor que los competidores, aspectos que hay que tener presente para cuidar el terreno que se pisa.
La estrategia buscará como explotar y ampliar las ventajas, cuidando los puntos débiles.
A continuación se presenta un resumen sinóptico con los puntos de mayor relevancia del análisis de la industria.
En primer lugar se estudia la situación que guarda el negocio respecto a las cinco fuerzas que lo envuelven, a fin de tener claro qué presiones cabe esperar y cómo afectan a la empresa, qué se recomienda para evitar o contrarrestan su influencia; y la finalmente definir si la posición es favorable o sostenible, ya que en caso contrario lo recomendable sería salir.
En segundo lugar se vuelve la vista al interior de la empresa con el propósito de identificar cuál es su ventaja competitiva, entendida como la capacidad para llevar al mercado un producto mejor o a un menor precio que el de la competencia.
Para tal fin se requiere revisar de qué recursos o habilidades especiales se cuenta, o qué posición privilegiadas ocupa, para de ahí aclarar a qué capacidad distintiva dan lugar y qué beneficio de interés se puede llevar al cliente.
Los resultados de estos trabajos se integran más tarde con el análisis de mercado y el estudio del perfil del producto para dar forma a la estrategia competitiva.
4.2. Análisis del mercado
El mercado está formado por el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto, de cuyo conocimiento depende en buena medida el éxito de la empresa, por lo que con frecuencia se califica como la principal fuente de oportunidad.
En el análisis del mercado se contemplan las siguientes partes.
Panorama del mercado: Tiene como propósito ofrecer una visión amplia, que incluye una descripción de los productos manejados, de los principales grupos de compradores a los que se dirigen y de las formas de comercialización.
Segmentación del mercado: Como el mercado no es homogéneo, un trabajo clave consiste en identificar los sub-mercados o segmentos de que se compone.
Tipologías del consumidor: representan una alternativa para la división del mercado.
Matriz producto-mercado: Se establece la relación entre las variaciones del producto y las partes del mercado al que se dirigen.
Mercado meta: Es la parte del mercado hacia la que conviene dirigir la atención, tomando en cuenta tanto su atractivo como la capacidad de la empresa para servir con ventaja a esa parte.
Nichos de mercado: Son pequeños espacios del mercado en los que se aplican estrategias específicas para su explotación.
Nichos de mercado: Son pequeños espacios del mercado en los que se aplican estrategias específicas para su explotación.
Panorama del mercado: Al volver la vista al mercado vienen a la mente preguntas como las siguientes: Quién compra, cuánto, a quién, por qué medio, etc. Que por claridad conviene organizar en tres áreas:
Situación del producto (oferta)
Características de los compradores (demanda)
Canales y puntos de venta (comercialización)
Para de esta forma contar con un panorama que permite ubicar otras piezas de estudio, a la vez que por su amplitud puede servir de base para identificar oportunidades y traer a la imaginación nuevas ideas (nuevos productos, mercados o formas de comercialización) .
Los datos correspondientes provienen de estadísticas básicas, observación directa y estimaciones de conocedores, dejando para otro momento el uso de instrumentos como las pruebas de mercado, que por su costo deben estructurarse con gran cuidado y dirigirse a dar respuesta a preguntas específicas.
Conviene advertir que los temas que se tratan a lo largo de este apartado corresponden a lo que se designa como el mercado final o de consumo, por lo que se requiere de ciertos ajustes cuando se esté tratando con otra clase de mercados, como el industrial (bienes de uso intermedio), el gubernamental o el de exportación.
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Segmentación del mercado. Uno de los primeros resultados que aparece en un estudio de mercado es que los requerimientos de los compradores no son uniformes, lo que lleva al tema clásico de la segmentación del mercado, esto es, a identificar sub-mercados en los que la demanda guarda cierta similitud.
La lógica que se sigue es simple: Definir qué factores influyen en la variación de la demanda, para sobre esta base disgregar el mercado. A continuación se presentan las variables a las que usualmente se recurre para segmentar el mercado de consumo:
1. Variables demográficas: Es la forma más popular de segmentación, ya que gran parte de los productos son diseñado para grupos con características específicas (edad, sexo, ingreso, educación, etc.)
2. Variables socio y sicográficas: La clase o grupo social, el estilo de vida, la personalidad y los hábitos, además de otros factores de este tipo, son fundamentales para explicar algunos puntos finos de la demanda.
3. Variable geográficas: Ocupan un lugar central ya que permiten considerar áreas de distribución e influencia, además de que pueden servir para expresar variaciones culturales, económicas, climáticas o de otro tipo.
4. Variables de canal o punto de venta: En ocasiones es interesante visualizar a los compradores de acuerdo a los medios que se tienen para llegar a ellos.
5. Otras variables: Patrones de compra, conocimiento del producto, lealtad a marcas, etc.
Esta larga lista de posibilidades no debe llevar a la equivocación de querer trabajar a un tiempo con un número amplio de variables, pues existe el peligro de que todo termine en un mar de confusión.
El procedimiento que se sugiere es el siguiente:
1. Identificar primero las variables de mayor relevancia (1,2,3 o un máximo de 4),
2. Estudiar desde cada óptica cómo se disgrega al mercado,
3. Analizar cómo se entrelazan los resultados,
4. Para al final hacer los refinamientos que se estimen pertinentes.
Tipología del consumidor. Con frecuencia el tratamiento carácter analítico que se sugiere para la segmentación de mercados resulta en extremo difícil, al intervenir múltiples factores, algunos de los cuales no son del todo claros, como sucede con la personalidad, estilos de vida, hábitos o beneficios buscados.
Para muchos de estos casos resulta más apropiado hacer una división directa del mercado haciendo uso de tipologías.
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En estas tipologías se integran distintas variables en un patrón que describe una manera de ser como por ejemplo:
Consumidores: De hábito, de precio, extravagantes, impulsivos,...
En otras ocasiones las tipologías se relacionan directamente con el producto que está bajo consideración:
Tipo de mujer: Casual, de vestir, de oficina, moda,...
Vacaciones: Playa, cultura, vida nocturna, descanso, aventura,...
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El tamaño de cada segmento y sus principales características se estiman con base en sondeos del mercado (encuestas, pruebas, observación), opiniones de expertos y con el apoyo de datos estadísticos.
En particular se consideran de mayor interés las tipologías relacionadas directamente con el producto que se maneja.
Matriz Producto-Mercado. Dado que los distintos segmentos representan diferentes necesidades del mercado (económicas, físicas, sicográficas, etc.), a cada uno de ellos se asocia una variación o perfil del producto que mejor responde a sus requerimientos, a partir de lo cual se puede estructurar una matriz producto - mercado.
Este hecho puede ser aprovechado para realizar la segmentación del mercado en forma inversa, al dividir primero los productos por grupo (calidad, precio, servicio, tamaño, etc.) y luego identificar las clases de consumidores a las que se dirigen, procedimiento que en muchos casos resulta más ágil y efectivo.
Este y otros procedimientos implican un desgaste innecesario cuando de antemano se está atado o se tiene interés en una parte específica del mercado, en cuyo caso lo que hay que hacer es indagar directamente cuál son las necesidades y preferencias que ahí se tienen.
Cualquiera que sea la forma y detalle con la que relacionen los productos con los mercados, las implicaciones y usos son claros:
1. Identificar los segmentos más atractivos o que están mal atendidos;
2. Visualizar los espacios en los que la rivalidad es menor;
3. Afinar el producto y el segmento al que se dirige, en lugar de atender mal a grandes espacios; y
4. Afinar las operaciones de la empresa ligadas al mercado: Distribución, promoción, ventas y servicios
Cuando para estas consideraciones no se tienen respuestas satisfactorias, es el mejor indicativo de que la segmentación sobre la que se trabaja carece de valor.
Mercado meta esta representado por el segmento (o grupo de segmentos) hacia el que conviene dirigir la atención de la empresa, decisión que se apoya en los siguientes criterios:
Atractivo: De acuerdo al tamaño, crecimiento y rentabilidad previsible del segmento.
Accesibilidad: Que el segmento sea alcanzable de acuerdo a los medios de distribución, promoción y ventas de que se dispone.
Capacidad: Que la empresa tenga los recursos y habilidades para servir apropiadamente ese espacio.
Competitividad: Que la posición que se tenga frente a las distintas fuerzas no sea desfavorable.
Al definir el mercado meta sobre una matriz de producto - mercado, se encuentran las siguientes opciones:
1. Concentración: Servir un segmento con un producto específico (plumas Mont Blanc) .
2. Especialización selectiva: Servir algunos segmentos con productos específicos para cada caso (V: W. Sedan, Jetta, Combi...)
3. Especialización por producto: Desarrollo de adecuaciones o variantes de un producto para servir a distintos segmentos (Nescafé, Dolca, Ristreto, Decaf.)
4. Especialización por segmento: Manejo del conjunto de productos que requiere un segmento específico (Robert´s: ropa y accesorios para ejecutivos)
5. Oferta no diferenciada: Manejo de un producto estándar, con frecuencia de bajo precio, para captar consumidores de distintos segmentos (Coca-cola, encendedores chinos).
